Два правила стратегии основателя LinkedIn
Рид Хоффман, соучредитель и председатель совета директоров компании LinkedIn и партнер венчурной компании Greylock, — выдающийся стратег Силиконовой долины. Недавно я завершил свою рабочую «смену» в качестве менеджера по персоналу Рида и написал статью о своем опыте на этом посту: «10 000 Hours with Reid Hoffman: Lessons Learned on Business and Life». Вот два главных урока о принятии решений, которые я вынес из тесного сотрудничества с ним.
Первый принцип Рида — это скорость. Одна из его самых цитируемых фраз: «Если вы не стесняетесь первой версии своего продукта, вы запустили его слишком поздно». Еще одна: «Основывать стартап — это все равно что бросаться вниз со скалы и по дороге конструировать самолет». На практике у Рида есть несколько особых приемов для выбора того варианта, в котором будет обеспечена максимальная скорость (а также для ускорения самого процесса принятия решения).
Когда у Рида есть несколько возможностей, он часто принимает предварительное решение инстинктивно, основываясь на информации, доступной в настоящий момент. Затем он определяет, какие дополнительные данные ему нужны, чтобы развенчать его первоначальный выбор, и отправляется на их поиски. Вместо этого многие (на свой страх и риск) делают так: встречаясь с ситуацией, когда информации недостаточно, они тянут с решением до тех пор, пока не соберут нужные сведения. Паче чаяния процесс поиска данных затягивается, а тем временем мир вокруг уже изменился.
Если двигаться быстро, спешка неизбежно приведет к ошибкам. Поэтому, если вы как руководитель всерьез озабочены скоростью, вам следует сказать своим людям, что вы осознаете возможные последствия и готовы к ним. Именно так Рид поступал со мной. Мы договорились, что по целому ряду вопросов я буду принимать окончательное решение, не советуясь с ним. Он сказал мне: «Я понимаю, что, стремительно несясь вперед, ты можешь сделать пару неверных шагов. Меня устраивает уровень непопаданий около 10—20% (тех случаев, когда я бы принял другое решение), если он позволяет тебе быстро двигаться навстречу цели». Я понимал, что уполномочен принимать решения с таким процентом ошибок, и это давало мне невероятное чувство свободы.
В контексте стартапа скорость, разумеется, имеет огромное значение. С большими компаниями дело обстоит несколько иначе. Однажды Рид сказал мне, что для крупных организаций вроде LinkedIn важно не выбирать стратегии, в которых скорость решает все. Большие корпорации со стратегией, подразумевающей лишь гонку на время, всегда останутся в проигрыше. Напротив, подобным бизнесам стоит изобретать такой план, при котором сама их медлительность будет им на руку.
Второй принцип Рида — простота, которая и позволяет действовать быстро.
Превращать сложность в простоту — не значит игнорировать замысловатость и многогранность. Рид прекрасно видит все нюансы и не закрывает глаза на детали, последствия второго порядка, исключения и прочее многообразие. Но в особенности когда речь идет о процессе коллегиального принятия решений при наличии различных точек зрения, лидеру важно выкристаллизовать и очертить разные варианты с максимальной простотой. Да, необходимо учитывать всю многогранность ситуации, но при этом надо сформулировать решение, четкое и понятное для применения всеми участниками.
Когда перед нами множество вариантов, Рид часто разделяет их на группы по сложности или «тяжести»: «легкое, среднее, тяжелое» или «простое, среднее, сложное». Например, мы обсуждали разные способы опубликования и продвижения программы LinkedIn под названием Series B, помогающей предпринимателям написать первоначальное обращение к инвесторам. Один из вариантов был просто нажать на кнопку «опубликовать», вывесить информацию на LinkedIn и Twitter и посмотреть, как пойдет распространение. Другой вариант — выйти к прессе заранее, дать какому-либо журналисту эксклюзивное интервью о будущем проекте. Можно было написать несколько дополнительных статей о проекте и выпустить их одновременно с самой платформой.
Еще одна идея — записать устный комментарий к каждому слайду. Рид поместил все эти опции в три корзины: базовая, средняя и продвинутая. «Насколько напористо мы хотим это продвигать?». Мы определили уровень ожидаемой интенсивности и выработали необходимый план действий.
Когда имеется внушительный список аргументов «за» и «против» по поводу некоей дорогостоящей акции, ищите одну вескую причину для ее осуществления, а не набор разных доводов. Например, однажды мы обсуждали, нужно ли боссу ехать в Китай. LinkedIn в Поднебесной активно рос; происходили всякие интересные события в интеллектуальной жизни; планировался выход китайского перевода нашей книги «Жизнь как стартап». Все это вместе давало несколько разумных причин для поездки, но ни одна из них не оправдывала ее сама по себе. Рид сказал: «Мне нужен один решающий довод. И тогда я взвешу, насколько стоящим будет это путешествие. Если я поеду по этой причине, мы сможем вставить в расписание все остальные второстепенные моменты. Но если я решу ехать из-за всех этих моментов вместе, я практически наверняка вернусь домой с чувством, что впустую потратил время». И он не поехал.
Нассим Талеб однажды написал: «Если вы придумываете целый список доводов для какого-либо действия, значит, вы пытаетесь себя в чем-то убедить. Но если нет одной четкой причины, не делайте этого!»
Рид — не такой человек, который может дословно цитировать Клейтона Кристенсена или Майкла Портера. На самом деле Рид никогда не занимался формальным изучением стратегии и редко ссылается на известных гуру. Напротив, его взгляды на стратегическое принятие решений выкристаллизовались в результате живого опыта в контексте современного предпринимательства, то есть тех ситуаций, когда поле битвы — в тумане, почва под ногами неустойчива, любой неверный шаг наверняка приведет к гибели. И надо признать, что это описание все больше подходит к любой организации, не только к стартапам.
Бизнес-стратегия — одна из самых широко освещаемых тем. Однако часто бывает так, что читать о ней интересно, а когда дело доходит до применения на практике, прочитанное не всплывает в памяти. Пресловутые «стратегические таблицы» или слишком сложны, или слишком привязаны к контексту, или слишком абстрактны. В принципах Рида мне нравится краткость и содержательность (поэтому их легко запомнить), и при этом в них есть практическое зерно: они могут реально повлиять на структуру принятия решений.
